就品質而言，如果不能整頓出提供比競爭對手更優異的產品、安定出貨給客戶的作業系統，公司的業務也無法順利發展。
從創業時代開始，我就一再提醒員工，有關產品的品質必須是「好到幾近完美的製品」才行。意思是，必須能製造出手上拿著全新真鈔那種觸感的優異製品。除非是那樣的製品，否則我不認為可以讓客戶達到真正滿意。
從前，某個研究者不知歷經幾個月的辛苦努力，終於拿著完成製品的樣品前來向我報告。但是才看一眼樣品我就立刻脫口說出「顏色不對」。
「我期待的是水準更高的東西，不是功能差強人意就行。整體而言顏色不對，這樣的東西是不行的。」
話雖如此，他應該已經絞盡腦汁、非常努力地工作了吧。無法控制情緒的情況下，他提出反駁說：「雖然顏色不一樣，但已經滿足功能要求了啊！」
自己花了幾個月從事研究才完成的東西竟然如此快速地被否定，他感到憤怒也是理所當然的吧。即使如此，我還是以「我『預想』的東西，並非這種顏色的陶瓷製品」命令他重做。然後，在與我腦海中「預想」的一模一樣的樣品出來之前，我讓他重做了好幾次。
那時我說：「產品開發者必須能做出好到幾近完美的製品才行。要好到幾近完美、非常優異，應該完美到似乎是用手去碰就會被割傷的製品才對。」
這裡提到的「讓手一碰就割傷」指的是，不只擁有優異的功能，顏色與形狀也要好到沒得挑剔的意思。此外，也具有必須交出比客戶要求的品質水準還高的製品之意。我經常說：「就算過度高規格也無妨，產品開發者首先應具有的態度就是不惜努力，製作出幾近完美的東西。」
首先是不去考慮成本，只有1個也好，先做出最高品質的製品。然後再考慮成本，並探討如何達到量產的方法。我認為應該用這種方法開發產品。
從製品可以看出製作者的心。思維粗糙的人做出來的東西就顯得粗糙，細膩的人做出來的東西就是細緻。但是，先粗糙地製作出成品，再從成品當中篩選良品的實例不是很多嗎？我的想法是，必須要做到以完美的作業工程為基礎，工作細緻到「傾聽製品對著你說話的聲音」，且非得在這種集中細緻作業流程中製作出「讓手一碰就割傷的製品」才行。
決定價格就是經營
我認為控制經營生死的就是「決定價格」。
面對如何制定產品價格，有很多種思考方式。降低價格、薄利多銷？還是提高價位、而使銷售量少但利潤較高？這種價格的設定不分階段，並且有各種方式。可以說，如何決定價格，正好反映出經營者的思想。
決定某項產品的價格時，最困難的是預測能夠銷售的數量，以及可以創造出多少利潤。萬一價格定得太高，產品會賣不出去；如果定得太低，就無法產生利潤。無論如何，只要價格定錯了，公司經營就會蒙受很大的損失。
對自己的產品有正確認知的情況下，把1個產品的利潤與銷售數量相乘的積數擴到極大值，並求取1個點，然後用這個點設定價格。這個點必須是讓客戶看了也會喜歡才行。
就製造廠商而言，有必要像這樣，透過深思熟慮所決定的價格，產生最大的利益。過程中應該先放下材料費、人事費、各種經費等固定概念及常識。在決定價格時，應該同時決定式樣與品質，在符合所有的條件下，用最低的成本製造產品，這樣的努力是不可或缺的。
延伸閱讀
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想壯大穩固企業，該進行多角化經營還是專注本業？日本經營之聖稻盛和夫這樣分析
作者：稻盛和夫
出版社：天下雜誌
出版日期：2024/11/27
作者簡介_稻盛和夫
繼松下幸之助被譽為日本「經營之神」，稻盛和夫被譽為日本「經營之聖」，最主要的原因不是他曾創出京瓷和KDDI兩家名列世界五百強的大企業，而是他是在日本企業家中，最能夠展現大愛思想的企業哲學家。後來又受日本政府之邀，以78歲高齡出面擔任破產的日本航空的會長，力圖拯救日本航空，實為火線熱門人物。
西元1932年生，鹿兒島大學工學部畢業；1959年設立京都陶瓷株式會社（現「京瓷」），歷經總經理、董事長，1997年轉任名譽董事長。1984年設立第二電電（KDDI）並擔任董事長，2001年起轉任最高顧問。2022年8月逝世。
1984年設立稻盛財團（即基金會），同時設立有東方諾貝爾獎之稱的「京都賞」，此外並針對年輕企業家設立「盛和塾」，親自擔綱講座教授，盡心盡力為國家訓練年輕的經營人才。
主要著書有：《稻盛和夫的哲學：人為什麼活著》、《高收益企業》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《人生的王道：人如何活著》等。
譯者簡介_呂美女
一九五七年生於台灣新北市，日本上智大學新聞研究所畢業， 專職翻譯。譯著包括《稻盛和夫的哲學》、《稻盛和夫如何讓日本航空再生》、《一個人，最好》（以上均由天下雜誌出版）等四十餘冊。
